网站建设中SQL的触发器创建与执行

为什么讲小米？把一个案例推到极致之后，对人心的感动长短常深刻的。我们先来看小米的团队:

洪峰

联合创始人，MIUI产品负责人。他来自于谷歌，曾任谷歌中国高级产品经理，谷歌美国高级软件工程师。

刘德

联合创始人，负责小米手机的产业设计，现在也负责价值链投资。他毕业于Art Center College of Design，曾创办北京科技大学产业设计系。

周光平

联合创始人，负责小米公司硬件。他曾是摩托罗拉机型“明”的硬件研发负责人，也是全世界闻名的天线专家。

在雷军找他的时候，他自己已经创业了，小米那个时候融资估值也就两三千万美元，周博士自己的公司那时候估值也差未几，而他居然抛却了原来的创业，加入了小米，他是怎么被说服的，到现在我也不知道。

王川

联合创始人，小米电视的负责人，是雷军多年的朋友。

Hugo Barra

合伙人之后的第一个副总裁，负责小米国际业务拓展。他曾任谷歌全球副总裁、安卓产品副总裁，居然也加入了小米。

陈彤

新浪总编纂、执行副总裁，加盟小米担任内容方面的副总裁。

所以我说，没有请不起的人才，只有付不起的诚意。跨界竞争时代，合伙人也必需跨界。

他们每一个人都是独立运作，互不干涉。这些合伙人全都是做产品的，而每一个人都负责一块业务，独立去运作。

洪峰曾经亲口跟我讲过一个故事，他发现小米电视有题目，他太太也说有题目，然后叫他去跟王川说。洪峰不同意，他说:

第一，王川在电视方面比他懂得多，假如他能发现这题目，王川自己也会发现。

第二，他自己的事还顾不外来，干嘛去管王川的事。

我曾经问过所有的合伙人，他们之间是怎么沟通的，他们说他们之间很少沟通，每个人都独立做自己的东西。

要么成为顶尖人物，要么跟随顶尖人物

最顶尖的人物才是最重要的。

我的搭档龚焱教授讲过一句话：“今天的时代，不管多大的创业，10个人就够了。”他讲得有点夸张，想表达的意思是说，你找到10个最顶尖的人物就够了。

小米的这8个人，每一个人都可以做一个创业公司，为什么他们到了一块儿来创业？他们说：

第一，公司足够大；

第二，雷军足够智慧和勤奋，他Hold住我们。

林斌是雷军找到的，洪峰和黄江吉是林斌来推荐的，而刘德的太太和洪峰的太太是室友。

真的证实了一件事情，找到5个顶尖人物，他们自己就会组建出一个团队。

所以团队早期的招聘是极为重要的，雷军自己说他早期80%的精力花在招聘上，我觉得这句话说得不外分。

所以对我们来讲有两个选择，要么成为这个时代的顶尖人物，要么跟随顶尖人物，没有第三条选择。

雷军除了自己的团队之外，他实在现在已经拥有一个雷军系了。

对雷军支持很大的人实在是他的投资人，其中最重要的投资人是刘芹。刘芹是中国最好的早期风险投资家之一。他领投了小米前三轮的融资。

小米第一轮融资的时候,雷军打电话给刘芹，说：“刘芹，我要做手机，你投不投？”刘芹说投啊。

当只有一个主意，连贸易计划书都没有，在想法主意也没有想清晰的时候，刘芹毅然按2500万美元的估值，投资了500万美元。他看的是什么？人！

大约在第一轮融资后的6个月，小米进行了第二轮融资。第二轮估值2.5亿美元，此时小米只有54人的团队，其他什么都没有。54个人值2.5亿美元，看的仍是人。

更匪夷所思的是第三轮融资。第三轮估值就到了10亿美元，又是半年以后，那时小米只有34万部手机的订单，一部手机都没卖出去，小米的估值就已达到10亿美元。

我问刘芹：“你前两轮投资我都能理解，为什么第三轮投资10亿美元，什么都没有的时候，你也来领投。”刘芹讲了一句话，他说：

“善友，你想想看，雷军已经创过业，成功地上市，他投资的企业也这么成功。你以为雷军出来创业，市值到多大的程度才能知足他自己的抱负？所以雷军的估值只要在百亿美元之内，我都闭着眼睛就投。”

看的依然是人。

那百亿美元是谁来投的？雷军碰到了另外一个投资大鳄，这位来自俄罗斯的投资人,Yuri,他是一个物理学家转型做投资人的，他创办了DST，DST投资了京东、阿里巴巴、Facebook。

他问雷军：“你需不需要投资？”雷军说大概年底的时候需要。

他问：“年底的时候，你以为估值多少？”雷军说大概三四十亿美元吧。

然后他说：“我现在就投资你，按照40亿美元投资，你能不能让我进去？”这是40亿美元时候的故事。

这个世界上最重要的资源是什么？是人才。为什么移动互联网时代连接这么重要？如果你能跟顶尖人物建立连接的话，你随着起来的势能就会非常大。你要么成为顶尖人物，要么去跟顶尖人物建立连接。

所有的东西简洁成了产品

小米在治理立异上是去治理化。在小米，我们会看到良多毁三观的治理文化。在这个地方，没有KPI，只有两个本质目标：

第一，用户是否为新产品尖叫；

第二，用户是否愿意推荐给朋友。

我坦白承认，我第一次看到这句话的时候，我以为是雷军宣传的话、吹牛的话，但是跟他的合伙人以及良多员工聊了之后，我以为，这个公司的确把这两个目标当做它的核心文化。

我们都知道，人事治理最基础的抓手是绩效治理，小米为什么这么做？由于小米找到了复杂背后的那个简朴，那就是产品。产品成为核心的核心。

在小米，治理层要有产品经理思维，工程师要有产品经理思维，销售员要有产品经理思维，全体员工都要有产品经理思维。所有的东西简洁成了产品这一个东西。一切从产品出发，所有其他的治理手段全都不需要。

小米这几个合伙人，没有一个财务职员，没有一个治理职员，全都是做产品的。所以你会看到在这个公司里，做产品的人地位一定是高的。

小米的另一个治理文化，就是没有治理层，组织结构超级扁平化，他们的合伙人就是项目负责人，尤其是在早期的时候，公司只有三个层次：项目负责人、小组组长和普通员工。

外面不管多大腕的工程师加入小米之后，都没有头衔、没有职务，小米的主流文化是没有职务的。团队大了会把产品分拆开来，再保持小团队。

小米没有组织架构，米聊群就是基本的组织架构，一件事情需要沟通，就把需要的人拉进米聊群里，事情结束，米聊群就结束。

黎万强甚至告诉我说，他们也很少发邮件，我问他，假如他不发邮件，报销拿什么当凭证？他说米聊群里面的东西，截个屏就可以当凭证了。我又说他为什么不发邮件？他说太慢了。邮件已经太慢了！

我们所熟知的人力资源治理，好比绩效治理、级别体系、员工流动、内部沟通、内部培训等，小米几乎都没有，尤其在早期的时候。

我问他们有没有培训，一个早期员工说没有，我问为什么没有，他说他们坚信，一个员工80%的技能是在工作中学来的，既然如斯，为什么要培训呢？在工作里带出来不就可以吗？

挟用户以令员工

我以为，小米的治理有三化：治理广义化、治理外部化、治理游戏化，我把它称为移动互联网“异化”的治理。

治理广义化是指让快节奏的工作氛围来影响员工行为，让业务治理来驱动员工治理。

我曾经问黎万强，他们在金山的时候不是有一般公司都有的治理吗？黎万强跟我说：

“李教授，在金山的时候，我们的版本是每年更新一次，有的时候每两年更新一次。可是在小米，我们的MIUI版本是每礼拜更新一次，今天的速度是过去的良多倍。”

我溘然明白了。

我研究小米的案例，需要跟良多人聊，有朋友给我先容了一个小米员工，有一次跟我沟通，约到半夜，我问为什么，他说他们晚上10点钟从公司出来不好意思，由于附近的人都在那儿加班。

晚上10点钟出来觉得不好意思，换句话说，小米形成了一个快节奏的氛围，用这个节奏、用这个速度来治理员工。你说，哪有比这更狠的治理了？这简直是太残忍的治理了，速度轻微慢一点就落后了。小米是用速度来找齐，用速度来同步。

换句话说，小米是用业务治理来驱动员工治理，我把这叫治理的广义化，他们不需要单纯为了治理而治理，业务治理本身就会驱动治理。

小米的治理外部化就是透明。公司要求工程师必需泡论坛，必需上微博。每个礼拜五更新数据，礼拜二让用户来反馈。

小米有10万个评测员，评测有四宫格：最好的、不好的、最期望的和最需要去掉哪个功能。然后得分最高的那个人就会得到这个礼拜的爆米花奖。

小米用用户治理来激励员工治理，挟用户以令员工啊。不是没有治理，是更狠的一个治理，让用户直接治理员工。不是没有治理，只是把治理的本质找出来，而不是那些复杂的东西。

小米的治理游戏化，就是让员工成为自己产品的粉丝。假如你的员工都不是你的产品的粉丝，你何能指望让外人成为你的粉丝呢？小米是如何让员工成为粉丝的呢？

员工入职就送工程机，而且员工可以领F码，F码可以送给自己的朋友，这样，员工的朋友也成为小米的粉丝。让员工成为产品的代言人，成为微博里边的小V。

小米把职员治理嵌入到业务治理中，把内部沟通融入到外部沟通中，把所有的治理、文化、价值观、愿景等，都融入一件事：做出让用户尖叫的产品。

换一句话说，产品成了引领、激励和衡量一切的风向标，通常意义上的治理消失了，不是做减法弱化了，而是消失。治理融于产品，或者我们把它叫做产品引导型的治理，这不也是一种治理的降维化吗？

小米电视从百度挖了一个人力资源治理负责人，他只做了3个月就离职了，他说“我觉得我在你的公司里边根本就没有作用”，换一句话说，他没有摸到小米的脉，还在用传统的人力资源治理的方式做事。在小米，产品就是治理，治理融于产品。

我有一个大胆勇敢的预言，未来有些岗位会消失，或者说这些岗位的重要性会下降，好比，传统意义上的团体副总裁会消失，人事部分、财务部分、运营部的作用会下降，总裁办根本就没必要存在了。

一切拿产品来引领，产品研发团队就是特种兵部队，因此增加的岗位，就是招之即来、挥之即去的产品负责人、项目负责人，或者叫特种兵部队的队长。

雷军在创建小米的同时，对金山进行了小米化的五个改造：

第一，包产到户，成立独立子公司，成立了四个部分，实行目标治理法。

第二，关停并转，通过这种方法，将原来所有的业务会萃在三个业务上。

第三，放水养鱼，弱化KPI，不在乎财报，只正视产品。

第四，腾笼换鸟，把原来基于PC的业务用于进军移动互联网，小米手机的云就是金山提供的。

第五，筑巢养凤，即大手笔吸惹人才。

通过这几点改造之后，金山的市值从原来几亿元涨为30亿元，猎豹也成功地独立上市。所以雷军重返金山，实在只用了他精力的10%左右来管金山的事情，结果金山改造大获成功。

一定程度上讲，雷军对金山进行改造这件事情，比小米可能更难，大家知道小米是从头做的，而金山则需要改旧换新，是一件更难的事情，而他居然成功了。