重新思考「规划优先」

“规模优先”（Scale First）在过去十年里，几乎是互联网和科技公司的“圣经”。美国密歇根州，几张中年高管的相片很有意思。

在他们的西装翻领上，有一枚不显眼却意味深长的时髦小配饰浮雕金属胸针，形状是数字“29”。

这是通用汽车公司的高层佩带的胸针。它并不是为了留念某个周年、某款发动机排量，或者某一年的新车型数量。当时，通用汽车期望在北美商场拿下29%的商场比例，并为完成这一方针集中调集和投入了悉数资源。

即便后来公司没有到达这一方针，一些经理人依然坚持佩带这枚写着“29”的胸针。

这些相片，被“国际隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙，写进了《小而精》。

他说，想找到一个足以象征当代企业管理深层窘境的夺目符号，其实无须翻看美国《破产法》第11章的申请档案，也不必仔细研读那些轰动一时的欺诈案庭审证词。

你只需看这几张相片就够了。

01

《小而精》，是当下我国商业环境下值得看的一本书。关键是它榜首章就言明——赢利优先，而非商场比例。

刚好，我国的街边，正在重复和29号胸针相同的夺目符号。

比方，前几年还在张狂拓店的鸡排、卤味品牌，不少门店悄然贴上转让告示；从前挤得摩肩接踵的“奶茶一条街”，多半招牌都换了新面孔。

街边店的一兴一衰，是整个我国商业国际的缩影。

究竟，从极海品牌监测数据反馈来看，街边店其实是抗跌的。

据统计，2026年上半年，全国餐饮门店从839万家降到798万家，净削减40多万家，净增加率为-4.85%。

这其间，商场店净增加率为-6.09%，工作店为-6.20%，街边店为-4.70%。

你看，体面的商场店，干不过街边店。

正新鸡排从1.6万家的峰值缩水至1.2万家，绝味两年关店超5000家，华莱士从新三板退市；就连两年狂飙万店的库迪咖啡，也陷入了增加停滞、关店多于开店的窘境。

回头来看，连锁品牌寻求的“万店规划”，又有几个在赢利优先？他们和通用汽车高管领口的29胸针相同，期望拿下商场比例，并为完成这一方针集中调集和投入了悉数资源。

哪怕是亏损。

02

规划，曾是互联网国际的神话。

在互联网之前，根据马克思主义经济学说，市占率过了30%就算独占。互联网来了就不相同。百度也好、谷歌也好，其搜索引擎的商场占有率，在自己的国家或地区都能够到达90%以上的掩盖。

所以，做互联网的创业者都有一个愿望：我要做大规划，把我的公司做成赢家通吃。

这个进程中，三类互联网公司跑出来了。

榜首类，具有网络效应。比方微信，这种企业具有网络效应。

咱们经常会抱怨，国内三大运营商搞独占。但今天，我假如把我国移动切换为我国联通，我国移动也不能把我怎样样。我能够在三大运营商中挑选，但我不敢把微信卸载了，一旦卸载，我微信几千个好友可能觉得我出事失联了。

所以，用不必微信不是由你说了算，你被你的朋友圈绑架了，这便是网络效应。这类公司具有赢家通吃的可能性。

第二类，规划带来本钱效益。

咱们在网上买东西是不具有网络效应的，你能够去天猫，我能够去京东。那为什么说淘宝、京东、亚马逊这样的公司也具有赢家通吃的特色呢？

由于它们的全球、全国规划，能够带来本钱效益。

在没有京东、天猫、亚马逊之前，沃尔玛是零售界的翘楚。曾经有句话叫：沃尔玛开一家店，10平方千米以内，其他的小店寸草不生。沃尔玛有全球收购的才能，它收购的东西越多则越廉价。那些没有全球收购才能的小店，在商品价格的竞争力上没有办法与之比较。

但是，沃尔玛全球收购的能量，只能在10平方千米的商圈内发力。换而言之，你把店开到离沃尔玛11千米以外、沃尔玛掩盖的商圈以外，它也奈何不了你。

这便是为什么沃尔玛在美国的零售历来都没有打破过15%；宝洁这样的传统品牌，在美国的商场比例历来没有超过20%。

电商来了，就不相同了。只需物流能触达之地，商圈就能无限制地扩大。像亚马逊、京东、天猫，它们巨大的运营收入背后代表着巨大的收购才能，已然打破传统商圈的限制。

这类企业也可能是赢家通吃型，商场占有率远远超过传统职业20%那条线。

第三类，技能抢先一步。

运用豆包、元宝这种AI东西，其实没有网络效应，虽然之前搞过元宝派，但终究不会有人说咱们一起用元宝吧。豆包，也不会由于1000万人用或是1亿人用，其规划协同效应就诞生了。

要发生协同，可能就需求绑定上飞书。

这类公司的特色在于，技能抢先一步。

但总之，互联网年代的三类公司让大众形成了一种团体认知：做大等于做强，规划等于成功。

到2018年前后，本钱商场钱多标的少，加上美元基金在高科技领域受限，大把的钱开端转向消费、餐饮领域。

而规划致胜的认知，也被本钱带了过来。

大众能够直接感受到的样本，便是餐饮。2017年，正新鸡排成为本乡榜首个破万店的快餐小吃品牌，像一把钥匙打开了潘多拉魔盒。此后数年，“万店沙龙”成了职业耀眼的榜单，拓店速度成了评判品牌才能的榜首标尺。

正新破万用了17年，库迪只用了2年。一切人都在比谁开得更快、谁铺得更密，如同只需站上了万店门槛，就拿到了“大而不倒”的免死金牌。

以此类推，从互联网到制造业，“规划至上”几乎是一切企业的政治正确。GE杰克・韦尔奇“不做榜首第二就退出”的规律被奉为圭臬。

咱们默认了一个等式：比例=赢利，体量=实力。经历曲线亦告诉咱们，规划越大本钱越低，商场比例越高就越有话语权。

可很少有人停下来问一句：规划之后又该怎样？

03

潮水总有退去的一天。

以具商场化程度的家电职业为例，2004年我国家电零售商场规划3311亿元，到2024年到达9330亿元的规划高峰，20年内完成了约三倍的生长。

提及家电业，咱们都能看到海尔、海信、美的、格力等品牌取得了高速增加，所以像“我国大”“生长快”等描绘，就开端一直伴随这些企业的生长。

但早在2016年前后，就开端有专业安排比照家电商场需求容量的增加，以及LG、三星等跨国企业在我国的产出和销售，成果发现：家电企业身上“我国大”“生长快”的标签，可能是假象｡

偶然的是，当年资产到达7961亿的万达集团，正在风头。但闻名的债券评级安排穆迪公司（Moody's）却将大连万达商业地产发行人评级从Baa3 降至Ba1。

Ba1 是“废物级”中的“高档”。

回到餐饮。2026年上半年，全国餐饮收入同比增加仅2.8%，限额以上企业增速更低；半年时间，全国餐饮商户削减了40万家。当增量变成存量，抢蛋糕代替了做蛋糕，从前的规划红利，就变成了规划反噬。

早显现的，是“规划不经济”的陷阱。

同一个商圈开出两三家同品牌门店，看似品牌曝光度高了，实则是左右手互搏，单店营收越摊越薄。总部靠供应链差价、加盟费挣钱，加盟商却在房租、人工、贱价战里被越挤越薄。

当盈余空间被压到极限，早被牺牲的便是品控和服务，接着便是口碑下滑、客流削减，陷入“越开越亏、越亏越乱”的恶性循环。

这不是某一家品牌的问题，是一切“为规划而规划”的企业共同的窘境。

赫尔曼・西蒙就曾说到，商场比例和赢利之间，历来只要相关性，没有因果性。

曩昔咱们以为是高比例带来了高赢利，其实是好产品、好品牌、好管理，同时带来了高比例和高赢利。把比例独自抽出来当方针，只会走上价格战的傍门。

戴尔当年在PC商场掀起的价格战，让全职业丢失了200亿美元；如今国内许多赛道的内卷，实质上都是同一种逻辑：为了守住零点几个百分点的比例，把真金白银拱手让给客户。

实话实说，也能带动一些工业发展。就像前几天我问一家做电梯广告的老板，他说今年很大一部分收入消失了，由于没了外卖大战。

更值得警觉的是，许多规划增加，靠的不是企业才能，而是年代红利。

陈春花教授曾指出，国内企业的高增加更多来源于商场的紧缺，而非企业的本事。商场好的时分，鸡犬升天，谁开店都能挣钱；商场差的时分，才发现看似庞大的体量，一碰就碎。

早前，陈春花曾问国外一些研究人员，我国企业做得好的是什么？得到的答复是中小企业的管理。然后解说说，海尔、联想等都做得很好。

你看，咱们所认为的巨头，在他人眼里只是中小企业。

为什么？很多的我国企业还停留在流程、分工、协作的阶段，扩张规划所选用的资源、技能和人力并没有根本性改变。它们更多是在使用经历和惯性，而非提高体系才能。

什么是体系才能？简单地说,便是企业内部才能外部化｡评价一个企业是否具有体系才能，就要看企业内部的各个环节，能否遵循商场规范,能否彼此彻底协同能否延伸到供应商、分销商和顾客｡

借用价值链理论，便是看企业内部价值链上的每个环节是否都能够提供商场价值｡它们要能承当外包的使命，而不是让自己被外包掉｡

假如将这个要求放在狂卷万店的品牌身上，谁能做到？蜜雪冰城、瑞幸……摆着手指都能数出来。

04

商业的国际，大道至简。兜兜转转几十年，许多形式、概念、风口轮流转，终留下来的，永远是朴素的道理：

企业存在的终极意图，是持续创造顾客价值，并从中获得安稳的赢利。

这便是商业的榜首性原理。一切的规划、比例、营收、增速，都只是完成这个意图的手段。当咱们回到这个原点，许多困惑就会迎刃而解。

榜首，把赢利从“剩余收益”，变成“刚性本钱”

赫尔曼・西蒙有一句非常推翻认知的判别，赢利是生存的本钱。

咱们总觉得房租、人工、原材料是必须支付的本钱，赢利是终剩余的钱。但真实健康的运营，应该是把赢利当成和房租相同必须赚回来的钱，提早写进预算，像操控本钱相同死守赢利底线。

不是赚多少算多少，而是必须赚多少，剩余的才用来分配本钱。这一念之差，便是两种彻底不同的运营格局。

第二，定价的锚点，永远是客户价值，不是本钱，也不是竞品。

许多企业定价，要么算本钱加毛利，要么看竞品廉价一块钱，实质上都是向内看、向对手看，唯独没有向客户看。

可客户历来不会为你的本钱买单，只会为他感知到的价值买单。请注意，“感知到”三个字很是重要。

相同一杯咖啡，有人卖30有人卖10块，差的不是咖啡豆本钱，是品牌、场景、体会在客户心里的重量。跳出价格战的唯一方法，历来不是比谁更廉价，而是找到自己的差异化价值，让客户愿意为你多付那一块钱。

当年美国咖啡均价50美分，星巴克为什么能够卖到5美元？其实便是打造能够被感知到的价值。

开端，他们就在杯子上写上了5美元的价格。

而一旦手上拿着这个杯子，上面写了5美元，你就会开端想：咱们需求往这个杯子里加什么东西，好让顾客觉得物有所值？

这个进程很具象，也很重要。它能直接帮你打开思想，逼着你往大处想，并不经意间打破你递增式的心智形式。

终咱们也看到，星巴克从装饰、咖啡豆品质、出餐速度，乃至咖啡杯规划等多个方面入手。只求一杯咖啡能值5美元。

第三，真实的增加，是内生才能的增加，不是外部体量的胀大

曩昔咱们谈增加，都是营收涨了多少，门店加了多少，商场比例提高了多少。可这些都是外部的、易逝的，乃至是滞后的。

真实能穿越周期的增加，是供应链才能的增加，是安排效率的增加，是产品研发才能的增加，是对客户理解深度的增加。

前者只能活在红利里，后者才能活过周期。

05

后万店年代，后增量年代，企业该怎样活？答案其实不复杂，便是把曩昔颠倒的逻辑，再颠倒回来。

1. 承受“不必做大”的勇气。

不是一切企业都要做职业榜首，不是一切品牌都要开一万家店。

德国经济的支柱，历来不是奔驰宝马，而是不计其数的隐形冠军。它们深耕一个极小的细分赛道，不寻求知名度，不寻求大体量，却能做到全球抢先，赚得盆满钵满。

小而精，历来都不是退而求其次，而是一种自动挑选的高档生存策略。

与其在红海里和人卷价格、卷比例，不如找一个细分赛道，把产品做到极致，靠价值挣钱。

2. 学会有挑选地放弃。

赫尔曼・西蒙提出过一个概念，叫“平和竞争者”。在有比较优势的当地战，在没有优势的当地退。

很多企业怕丢比例，对手降价就跟着降，对手开店就跟着开，终把整个职业都拖进无利可图的深渊。

可真实理性的挑选，是自动让出那些不挣钱的客户、不挣钱的商场、不挣钱的比例。

路透社当年丢掉10亿美元的贱价合约，没有跟降，反而守住了高端定位，8个月后赢利几乎翻倍。

有时分，少做一点，反而赚得更多。

3. 向存量要赢利。

不必总想着靠新产品、新商场、新门店拉动增加。你手边那些成熟的产品、现有的客户、日常的交易里，就存在躲藏赢利。

《小而精》提及一个非常扎眼的数据：仅仅把运营逻辑从“商场比例优先”切换成“赢利优先”，企业就有机会释放出相当于全年营收1%~3%的新增赢利。对于一家年营收50亿元的公司来说，这可能意味着几千万乃至上亿元的赢利距离。

优化一下定价结构，收紧一下扣头权限，调整一下销售激励，不必裁员、不必研发、不必推翻性立异，就能把本该赚的钱赚回来。

06

写这篇文章时，我刚好在山东参加了一个消费论坛。交流下来，我发现一个问题，这一代创业者（或者从业者），永远在焦虑。

焦虑规模不够大，焦虑增速不够快，焦虑被对手超过，焦虑被年代抛下。所以咱们不停跑马圈地，不停扩张鸿沟，不停用规划给自己安全感。

可商业历来不是百米冲刺，是一场没有终点的马拉松。跑得快的，不一定能跑到终，耐力和耐性才是可贵的。

潮水涨起来的时分，一切人都看起来很强大。只要潮水退去，才知道谁真实扎下了根。

万店神话会褪色，规划崇拜见降温，风口会曩昔，概念会过时。但商业的实质永远不会变：为客户创造价值，为企业赚取赢利，为长期生存筑牢根基。

愿咱们都能放下规划焦虑，尊重商业常识。

慢慢来，比较快。规模是护城河，但只有有利润、有深度、有节制的规模，才是真正的护城河；否则，它只是一片容易干涸的浅滩。