增加热餐、活鲜、现磨咖啡，摸索四年的每日优鲜开端这样迭代前置仓

2019年，沉寂良久的生鲜电商因为各种“买菜”的出现再度翻红，万亿生鲜商场故事再次开讲。

与上一波生鲜电商浪潮不同的是，随着近几年对顾客的争夺进入最终一公里，“一小时达”、“半小时”已然成为标配，前置仓形式开端成为各家争相布局的要害。

线上零售寄希望于经过这种轻量化方法用“快”争夺顾客，然后快速做大规划，而线下零售也不甘示弱地以彼之道还施彼身，企图经过前置仓来补偿门店密度掩盖缺乏的短板。前者有每日优鲜、叮咚买菜、美团买菜、朴朴超市等，后者有沃尔玛、永辉等。

每日优鲜算是生鲜职业里最早一波应用前置仓形式、并大规划铺开的玩家，2015年就开端探究前置仓之路，并在2016年年头完结了极速达事务在北京13个仓的开跑，到现在，每日优鲜在全国近20个首要城市已掩盖了1500多个前置仓。

四年间，每日优鲜在前置仓的探究上也踩了许多坑，迭代过多次，最近，每日优鲜的2.0版本前置仓开端连续投入使用，比起钛媒体两年前看望过的第一代前置仓，新一代的前置仓的面积更大，搭载了更多品类、服务，而这些全新晋级的前置仓，也是每日优鲜几年来不断踩坑试错、研究顾客需求下迭代出产物。

一个前置仓是如何运作的

周四的下午13：40，钛媒体来到了坐落北京百子湾附近的一个前置仓，此刻的数据屏上显示已完结的订单数为709单，前置仓的负责人通知钛媒体，工作日一般单店全店的订单数在1100—1200，周末在1500单左右。

两年前，钛媒体曾看望过每日优鲜坐落北京西坝河的一个前置仓，一百多平的小站点里，分为冷冻、冷藏、常温储藏区。

相比于均匀面积在100-150平米的1.0版仓， 2.0版前置仓在仓储面积进行了大幅扩大，面积到达300-400平米，在本来冷藏、冷冻、常温的基础上，新一代前置仓还增加了餐食、小红杯咖啡、活鲜三个功用区，可以为用户供应早餐、午餐、现磨咖啡、“三去”活鲜等产品。

新增三个功用区后，用户在每日优鲜平台上，除了能买到生鲜和一些便当性日用品外，还能买到加热好的各类餐食、现磨咖啡，以及刚刚宰杀完的新鲜水产。

而面积的扩大除了因为新服务的参加外，还有一方面原因是品类扩大的需要，现在每日优鲜平台上的SKU数已到达了3000个，在两年前钛媒体采访每日优鲜时，这个数字仍是600。

如果说早年每日优鲜在做的首要是“好”和“快”；2018年至2019年则在前置仓形成的本钱功率和规划经济下开端经营“省”；2019年，每日优鲜要进一步扩展的才能是“多”。

“未来的用户体会，应该是三千款品，包含鲜品和便当产品、现制产品，半个小时到你家里，一起有上万款日百产品经过大仓，次日到达你家里，一站式购物，大卖场的客单价，大卖场的毛利率，可是精品店和便当店的质量和速度。” 每日优鲜合伙人兼CFO王珺如是说。

追求超市的规划化和便当店的便捷性，这是每日优鲜现阶段尽力突破的方向，现在每日优鲜极速达事务向用户承诺的配送时刻是1小时达，但据每日优鲜方面透露，实际上极速达在全国的均匀配送时长在36分钟。

在百子湾的2.0前置仓里，有10多个分拣人员，当仓内接到用户订单后，分拣员会用带有库位系统的扫码枪找齐产品并打包，整个接单到出库进程大约在几分钟就能完结。

打包好的订单会放置在门口的货架上，货架按周围配送区域做了区分，一个前置仓大约掩盖周围1-3公里的配送，每个2.0版前置仓大约配备了二十个左右的配送员，每个快递员每天大约可以投递七十单。

削减仓配中对人的依靠

一向以来，物流都是生鲜生意的一道坎，而从2015年就进入这一领域的每日优鲜也是踩着坑一路走来。

每日优鲜物流副总裁王飞通知钛媒体，在早年刚开端的，每日优鲜也采纳过比较传统的配送形式，也便是落地配，经过一个大仓去进行收货、存储、分选，然后向尽量广的区域去进行派送。

当时市面上的生鲜电商几乎都采纳的这样的方法，因为大家的供应链途径都十分相似，难免就陷入了同质化的竞争。一起，生鲜又是一种具有很强即时性消费特点的品类，今天下单明天配送的生鲜电商一向拼不过楼下的菜商场。

随即在同年，每日优鲜开端探究前置仓形式，把货品与用户的距离缩短至1-3公里，一起将履约时刻从本来的次日达，到后来2小时达，再到现在的1小时达。

从货源到顾客，整个物流分为三段物流、两个节点：

第一段是从产地到城市分选中心的城际大干线，通常是用产地的拖挂大车冷链运输运达；第二段物流是从城市分选中心到前置仓，这一段用4.2米的小的城市冷链厢式卡车进行配送；第三段物流便是前置仓到顾客，也便是最终一公里的配送。

而在后半段，前置仓这一节点加最终一公里物流配送的本钱可以占到整个端到端物流本钱的2/3，这部分本钱的大部分都是人力，现在每日优鲜在全国有1500个前置仓，连仓带配的工作人员大约在15000人。

“这块的本钱如果能有效下降30%到50%，功率会实现一个本质的提高，会对咱们起到至关重要的效果。咱们现在已经在做3.0版前置仓的研发，6月份就会落地。”王飞说道。

所谓的3.0版前置仓，即用愈加模块化、机械化的分拣流程来削减对人的依靠。据王飞透露，3.0版的前置仓将把三个温区做成标准化的模块，削减人力本钱的一起还可以加快前置仓的落地速度。

在仓配之外，补货在曩昔也是一个高度依靠于人的经历的环节。在供需的匹配上，每日优鲜也是踩过一些坑的，工作日与周末、不同的促销力度之下，应该备多少的货，到现在仍然是困扰许多前置仓玩家的问题。不是售罄率过高影响用户体会，便是滞销造成货损拉升本钱。

在本来的大仓形式之下，用一个或许几个大仓的货去满足整个城市或全国的顾客，相对比较好做分发，而当经过前置仓只掩盖周边1-3公里的人群时，不同区域的消费频率和消费偏好就会呈现出很大的差异，这就对需求猜测、库存周转提出了很高要求。

此外在供需的匹配这件事上，还有一道坎会出现在冷启动阶段。许多刚开端做前置仓的玩家，会采纳在高密度区域开仓，或是削减SKU只做高频产品的方法。

“这样的一个成果是什么？他就以为在这个进程当中，不是大规划的售罄，便是大规划的滞销，导致他会对前置仓发生疑问，但实际上是自己的供应侧没有充分的做好”。

经过几年的数据沉积和不断校准，现在每日优鲜的补货根本都由系统来自动做出猜测并补货，每开一个新仓，会先倒入临近仓的数据模型，来保证新仓的一个根本盘，直到新仓跑出自己的数据模型。

削减运营进程中对人的依靠，是每日优鲜发展到当下阶段看得很重的一件事。

“有才能把端到端的产品、营销、物流、供需全都管下来的人，大约率能在创业公司干到VP，这对经营才能要求极高，也是为什么曩昔生鲜门店讲最难取得的是这些店长人才的原因，要想具有一批具备这样办理才能的人，不是光培训可以做到，也不行能有本钱结构可以做得到。”王珺说道。

所以每日优鲜采纳的处理方案是，让人的工作变得简略。也便是经过IT和信息系统来建立起一套标准化的运营办理制度，让站长不必参加包含流量、收购、货品库存、出售等在内的复杂的经营决议计划，只要在分布式的节点上进行把控，只承担库管、配送现场办理，客服等一些简略的功能。

仅有4％浸透率的生鲜电商还有多远路要走？

从第一家生鲜电商诞生到现在，已经曩昔十年有余，而预计规划高达五万亿的生鲜商场，只牵强被电商翻开了4％。

关于线上生鲜商场的翻开速度，王珺持乐观态度，他看到的是，在2016年每日优鲜刚做前置仓的时分，线上浸透率只要1%，而在曩昔几年却有着成倍的增长速度，在他看来，如果按这个速度，2022年应该这个数字将到达12%，2025年将到20%，其间，头部城市会超越50%。

每一个互联网机会背面，都反响了传统职业的一些问题，一起也是新兴业态成长的机会。

在美国，前三大超市沃尔玛、costco、 Kroger，占有了80%的商场比例，这意味着它们中的任何一个都具有了过万亿人民币的生鲜供应链规划，而在我国最大的生鲜玩家也只要三百亿人民币的供应链规划。

所以在美国，线下超市的地位很难被后来玩家快速撼动，而在我国，则有许多的玩家摩拳擦掌企图对传统玩家发起应战。

每日优鲜看到的机会是，现在我国前十的超市生鲜规划合起来，也只占到整个生鲜零售的5%，一起许多线下实体业态还有许多问题待解。

曩昔传统超市许多都是从本地的批发商手里拿货，或是采纳联营的方法，这使得它们中的许多在生鲜品类上并没有足够深的供应链。对生鲜的经营才能弱、供需办理才能差，这让超市往往会发生十个点左右的生鲜损耗。为了掩盖这部分本钱以及店租本钱，传统超市需要把毛利率定在三十个点。

每日优鲜把自己的中心才能定位在两点：把货周转得更快、把货的收购途径更贴近上游，而前置仓则是承载两个中心才能的基础设施。

前期每日优鲜在SKU数量上一向十分抑制，在很长一段时刻里够控制在1000以内，一方面是为下降生鲜的耗损率，另一方面则是为了在单一产品上快速形成规划，这为大规划的直采打下基础。

据王珺介绍，现在平台上一切的品类内，水果有将近九成是来自产地和工厂，蔬菜在大约在五成，肉蛋有七成。一起在前置仓快周转的形式下，库房周转控制在2.5天，损耗率在1%的。

一起因为将运营本钱长期在控制在10个点以内，所以每日优鲜在当下可以定到20个点毛利，掩盖10到15个点的本钱后留下一部分利润，然后让用户可以买到比线下商超均匀廉价10%的产品。

而最近不断扩大的日百和新推出的咖啡等品类，则是为了进一步拉高毛利的一起，增加更多超市没有的便当服务。

在王珺看来，生鲜电商要坚持高速的增长，用户体会和功率发明，两点都不能少，用户体会处理了用户为什么尝试你以及为什么会喜爱你，而功率发明则决定了用户能不能长期喜爱你。

关于当下十分激烈的商场竞争，王珺表现得颇为乐观，他以为，连绵不断的竞争对手涌入反而有助于对商场的教育，加快用户往线上迁徙，而每日优鲜长期积累下的供应链才能和规划经营才能，将在本钱上有必定优势，可以长期给到顾客有价格竞争力的产品。

一起，王珺以为，生鲜赛道因为在供应侧和供应链都有必定的本地特点，所以更多是一个winner takes most的商场，而非交际媒体那样winner takes all。

“咱们可以大胆地想一下，一万亿的在线比例，6000亿被前置仓形式拿走，前置仓的领先者再拿掉40%到50%，3000亿的出售额。这便是每日优鲜想做的，咱们希望用5到7年的时刻，经过3000亿的出售额，成为在社区三公里这个范围内的下一个超级平台。” 王珺说道。