进步网站建设进度效率需客户协助

作者： Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, and Rory McDonald

来源：《哈佛贸易评论》英文版

翻译：黄思璐

编纂：治理学人

颠覆式立异理论自1995年问世以来便被看作为一种关于立异驱动型增长的强盛思索方式。良多中小企业视其为启明星，也包括那些大型、成熟企业和机构，好比英特尔、南新罕布什尔大学、Salesforce。

不幸的是，这种颠覆式立异理论现在处于一种作茧自缚的危险状态。尽管被普遍传播，这一理论的核心观念实际上却被广泛的曲解了，而它的基本原则也被大多数人错误的应用。在这过去的二十年中，颠覆式立异理论的优化推演却由于原始构想的流行性被人忽略，导致现在理论本身仍会遭受针对那些已经弥补的缺陷的批评。

还有一个令人担忧的事实是，在我们的经验中，良多夸夸而谈“颠覆”的人并没有当真读过关于这个话题的任何书籍文章。他们不认为意的提及这个概念，以此激发他们想要得到的对立异性概念的支持。良多的研究职员、作家和参谋用“颠覆式立异”来描述一个工业受到动摇，而其中原先强势的企业遭遇危机的情形。然而，这实在是一个过于宽泛的理解。

不能将任意一种改变工业竞争模式的突破和颠覆式立异混为一谈的主要原因在于，不同的立异种别需要不同的战略方法。换句话说，颠覆式立异的成功、或是阻止颠覆式立异发生的挑战所教给我们的经验并不合用于这个不断变化的市场里的每一家公司。假如我们草率的贴上标签或是没有将通过长期研究和经验获得的领悟融入原有的理论，那么企业经理家也许会在他们的工作内容中使用分歧适的工具和方法，企业成功的几率也会降低。长此以往，理论的效用就会被削弱。

本文试图捕获这一理论的前沿发展动态。首先我们将探索颠覆式立异中的基本原则，并以Uber为例来检修理论是否对其合用。接下来我们会指出理论应用中的共性圈套，他们是产生的原因以及准确运用理论的重要性。同时，我们也将追溯思索过程中的重要转折点，试图更正确的猜测哪些企业有业务增长的可能性。

首先，快速回忆一下主要概念：“颠覆”是指一个仅有有限资源的新生公司逐渐具有向占据上风的大企业挑战实力的过程。更详细说来，上风企业注重那些最为苛刻（同时也是带来最大利润的）客户群体，力图改善针对这些客户群体的产品与服务质量，他们扩大了某些群体的需求，同时忽视了另一些群体的需求。而那些后来被认可为“颠覆”企业的新生军，往往一开始就是针对这些被忽视的群体，通过提供更合适的、并且常常是更便宜的服务来站稳脚跟。上风企业忙于追求核心客户群体带来的更高利润，往往不会采取及时有效的反击战略。新生企业以此得以更进一步，知足那些上风企业的主流客户的需要，同时仍旧保有给他们带来早期成功的上风。当上风企业原先的主流客户也开始大量的接受新生企业的产品和服务，颠覆也就产生了。

Uber是颠覆式立异吗？

我们以Uber为例，这家大获成功的出租车行业公司通过手机软件将乘客与司机捆绑。成立于2009年的Uber已经将业务扩展到60个国家上百个城市，并且仍然在飞速发展。Uber获得了巨大的贸易成功，最新一轮融资显示企业价值高达五百多亿美元。Uber毋庸置疑给美国出租车工业带来巨大转变。但是，这种转变可以被视为 “颠覆”吗？

根据理论，谜底是否定的。Uber的金融和战略成就并不能冠以它“真正的颠覆者”之名——固然这家公司常常被这么称呼。我们有两个原因可以解释。

颠覆式立异源于低端或新市场的立足点。

立异型颠覆的发生立源于两种被上风企业忽视的市场。低端市场之所以存在，是由于上风企业通常都会为给他们带来高利润的客户群体提供不断改善的产品和服务，比较少关注一些并没有太多要求的客户群。事实上，上风企业的常常在后者所要求的产品表现上有失水准，这也就为颠覆型新生公司打开了一扇为低端客户群提供“足够好”的产品的大门。

至于新市场，是指颠覆型企业开辟一个全新的领地。简朴地说，他们找到了一种挖掘消费者的方法。例如，复印技术问世之初，是专门针对大型企业的，而且价格昂贵。学校藏书楼、 保龄球联赛运营商、以及其他一些小型客户因为价格因素被迫退出市场，和复写纸、油印机打交道。到了上世纪七十年代后期，个人复印机作为新的挑战者进入市场，为个人以及小型企业用户提供了可负担的服务选择——因此一个新的市场也得以建立。从这个规模相对很小的市场开始，个人复印机制造商逐渐在复印机制造商所看重的主流客户群市场中建立起一个重要的据点。

根据颠覆式立异理论的定义，Uber并没有符合“始于这两种立足点”中的任何一条。Uber捉住一种低端机遇的说法好像很难自圆其说：假如是这样，那么意味着出租车服务商忽视了一定量普通客户群体的需求，由于他们提供的出租车服务对于普通客户来说“太过丰硕、太过便捷、太过干净”。同时Uber的最初市场目标也并不是“非消费者群体”——以为现有选择昂贵或者不便的人往往会选择公共交通或自驾的方法。Uber是在旧金山（一个有着良好出租车市场机制的城市）起家的，他们的顾客都是原先就有打车习惯的人群。

Uber的确在增加需求总量上有凸起表现——这是当你开发出针对广泛客户群体更好、更经济的方案时理应发生的情况。但是颠覆型企业是通过吸引低端或是并未得到服务的“非消费者”群体为开始，之后才进入主流市场。Uber所经历的恰恰相反：首先打破主流市场，继而吸引到被之前一直被忽视的客户群体。

颠覆式立异可以捉住主流客户群之前必然是质量首先达到了他们的尺度。

颠覆理论中涉及的颠覆式立异和我们所说的“持续性立异”是不同的。后者出产质量在那些上风企业客户群体眼中也足够优秀的产品：剃刀的第五片刀片、更清楚的电视画面、更好的手机信号，这些改善是逐渐的提高或是重大的突破，但是他们都是为了匡助公司向核心（利润最大）的客户群体销售更多的产品。

然而，颠覆立异是首先考虑上风企业客户群中处于最劣势的群体。通常来说，消费者并不愿意仅仅因为价格原因接受新的选择。相反，他们会等待质量的晋升。一旦质量达到了他们的要求，他们会接受一个新的产品并且为较低的价格而兴奋。（这就颠覆式立异如何拉低市场价格的过程。）

Uber策略中的大部门内容好像都符合持续性立异的要素。它的服务很少被以为逊于其他的出租车服务，事实上良多人都觉得Uber更好。预定只需要在手机上几个步骤、非现金付款方式也非常的利便，乘客还可以在乘车后评价此次服务，这也保证了uber服务的高尺度。另外，Uber的服务准时、可靠，价格也低于其他出租车服务。正如当上风企业面对持续立异带来的挑战时一样，良多出租车公司开始作出反应。他们采取了更具竞争力的技术，好比打车app，同时质疑Uber一些服务的正当性。

为何理论的准确性很重要

读者可能会困惑，我们用什么词汇定义Uber很重要吗？反正它已经极大的改革了出租车工业，岂非这个还不够“颠覆”吗？要知道，选用准确的理论是实现利益是必要条件。好比，暂时徘徊于行业边沿的小型竞争者理论上可以被忽略——除非他们正在向颠覆型轨道上发展，这也就意味着他们很可能是未来致命的威胁。此外这两种竞争角色在试图挖走客户的方式上也完全不同。

正如Uber案例所示，辨别真正的颠覆式立异实在不那么简朴。然而即使是对这个理论有较深理解的企业家们，在做战略性决议计划时也往往会忽视一些微妙的细节。下面就是我们所总结的、轻易被忽视或曲解的重要四点：

1. 颠覆式立异是一个过程

“颠覆式立异”这个名词实在有些误导性，由于它常被理解为处于某一固定阶段的产品或者服务，而事实上，这个名词所指的应该是产品或服务的发展过程。第一代小型计算机作为颠覆式产品，不是由于他们面市时的低端定位，也不是由于他们后来被以为优胜于大型电脑；他们的颠覆性在于他们遵从了从外围到主流的发展模式——这是实质。

基本上每一种立异——不管是否是颠覆式的，都是从小规模的实验开始的。颠覆式立异者专注于建立贸易模型，而不仅仅是产品本身。当他们成功后，他们从市场外围（低端市场或是新市场）到市场主流的转移首先渗透渗出上风企业的市场份额，然后是他们的利润。这个过程需要一段时间，在这中间，上风企业可以在保护他们已经建立的特许经营权方面颇具创意。好比，在第一家折扣店开张超过50年后，主流零售公司仍旧以传统方式经营他们的百货商店。完全的替换即使有发生的可能也至少要几十年的时间，由于以传统模式运营带来的巨大利润远远赛过资产核销的吸引力。

恰是颠覆式立异需要一定的时间这一事实解释了为什么上风企业常常忽视这些竞争对手。好比，1997年Netfix公司上市时，它最初瞄准的，并不是Blocbuster由于一时兴起而租借影碟的客户群，Netfix有自己专属的网上界面和庞大库存，不外穿越整个美国的邮递传送意味着消费者选中的产品需要数日才能抵达。这项服务只对极少数绝不在意新片、新DVD播放机的超级片子迷、在线购物者们有吸引力。假如不是最后Netfilx也开始扩张市场与客户群，Blockbuster忽视这一竞争对手的决定也就不会是致命性的错误：由于这两家公司知足各自不同客户群体的不同需求。

由于颠覆式立异需要时间，所以上风企业往往轻易轻视。

新科技带动Netflix转向因特网视频流的发展，这家公司终极开始锁定Blockbuster的核心客户群。他们以全面、及时、低价、高质量的方式为客户提供了更多的选择内容。并且Netflix达到这一目标的途径恰是经典的颠覆式立异。假如Netflix（犹如Uber一样）开始最初目标锁定在某强劲竞争对手的核心客户群，那么Blcokbuster的回击应该会比较激烈，并且很有可能反击成功。然而，Blcokbuster对Netflix的发展始终缺乏有效回击，这也导致了他们终极的失败。

2. 颠覆者往往建立与上风企业非常不同的贸易模型。

让我们来看一看医疗保健行业的情况。全科医生常常通过他们的数年经验再加上医学检测讲演来分析病人的症状、做诊断和制定治疗计划。我们称之为“结论化”贸易模型。相反的，良多保健中央采取我们称之为“流程化”贸易模型的颠覆式途径：他们遵循尺度化协议，只对少量的疾病种类予以治疗，而人们对于这种模式的需要也在逐渐增长。

一个很明显的通过使用立异模型来实现颠覆的例子就是苹果的iPhone. 苹果于2007年推出的这款产品是智能手机市场一次持续性立异：它针对的客户群体就是之前的上风企业所锁定的群体，并且它的最初成功很大程度上归功于产品自身的优胜性。事实上iPhone销量的后续增长才更加符合颠覆式理论解释——不是智能手机市场的颠覆，而是连接因特网的笔记本电脑市场的颠覆。这个结果的终极实现不仅是通过产品本身的质量进步，更是由于一种新型贸易模式的引进。通过精心打造的连接用户和软件应用开发商的网络，苹果公司彻底改变了游戏规则。

3. 一些颠覆式立异成功了，但并非所有。

第三个轻易被曲解的事实是事情的结果——一家公司的成功被视为他们是否符合颠覆式理论的决定性因素。事实上，成功与否不是颠覆式理论定义中的一个元素：并不是所有颠覆式途径都指向成功的出口，也并不是所有成功人士走的都是颠覆式立异之路。

例如，上世纪九十年代后期，良多基于因特网的零售商都想通过颠覆式立异扩大业务，但是只有少数几家成功了。那些失败的例子并不能作为颠覆理论缺陷性的证据，他们仅仅可以作为限制这个理论合用性的界限。颠覆式理论并没有讨论如何在市场里站住脚跟，而是在说明如何施展潜力，避免与上风企业的正面临抗。

假如我们把每个企业的成功都定义为“颠覆”，那么那些通过不同方式成为佼佼者的公司都可以被视为采取一种成功的通用策略。而这样的看法长短常危险的：企业家可能会搅浑那些事实上并不具备一致性的行为策略，并因此无法达到计划目标。例如，Uber和苹果iPhone将各自的成功归功于基于用户平台的模型：Uber建立了乘客和司机之间的数据化连接，iPhone则连接了应用开发商和用户。然而，拥有持续性立异的本质的Uber更多的将精力放在如何更好的扩大网络影响、改善网络的功能性，使其更优胜于传统的出租车服务。相对的，苹果公司采取了颠覆式立异的策略，通过构建一个应用开发商生态系统，将iPhone打造得更接近于个人电脑。

4.“要么颠覆，要么被颠覆”的口头禅会误导我们。

当颠覆式现象发生时，上风企业并不需要当即回应，他们需要留意不要采取过激措施、破坏仍有利可图的现有业务。相反的，他们应该通过投资持续立异，继承加固与核心客户群的纽带。此外，他们可以创建一个全新的部分来全心全意应对由颠覆现象带来的机遇。我们的调研显示，新企业的成功很大长度上取决于将新业务与核心业务区分开。这也就意味着上风企业将会同时运营两种完全不同的业务。

当然，跟着新兴企业的独立业务不断增长，终极他们也许会抢夺核心客户，不外，企业的领导者应该避免在这成为一个真正的题目之前就操之过急。

颠覆式立异的背后是什么

技术或产品本质上是持续的或是颠覆的很难定义，当新技术得以发展，颠覆式理论不能告诉我们经理家应该如何应对，相对的，理论匡助他们在持续性发展或是颠覆式改变中做出一个战略选择。

颠覆式理论猜测，当新生企业通过提供优质的产品或服务正面挑战上风竞争者，上风企业会加快他们自身的立异进程来保护他们的业务。或者是他们将通过提供更优质且更好的价格的产品和服务来打败新生企业，或者是他们将此新力军收入旗下。

当新技术的产生，颠覆理论可以引导战略选择。

Uber的强劲表现需要进一步的解释，固然颠覆式理论对Uber并不具备合用性，并且我们无法用一个通用方法去解释这个非典型性结果。也许，出租车业务自身的监管性质是解释这个案例的最佳谜底。市场准入和价格被司法部分控制，因此出租公司很难有所立异，个体司机除了投靠Uber也没有渠道去立异，所以Uber在出租车服务市场处于一个唯一无二的情况下：它提供更好的服务质量，同时竞争者也很难在短时期内具备回击能力。

至此，我们已经解释了Uber扮演的并不是出租车行业中的颠覆者角色。豪华轿车或是“黑车”业务则是另一回事。不外，Uber目前看来也很有可能可以在未来走一条颠覆式道路。Uber公司的UberSELECT业务给了乘客高奢汽车的选择可能，当然，这样的车与尺度业务比拟要更昂贵——然而比传统的豪华轿车仍是便宜良多。较低的价格往往意味着一些妥协，由于UberSELECT目前并没有作为出租车市场上风企业的决定性特点：接受事先预定。因此，Uber对高级轿车服务中的相对低端市场客户有较大的吸引力，：乘客们愿意为了价格上的一些优惠牺牲可以忍受的便利程度。假如Uber可以在维持甚至超越现有的优胜表现的同时找到避免影响本钱和价格上风的方法，那么Uber极有可能打入高端市场的主流客户群并占占有利位置——这也将成就一种经典的颠覆式时尚。

我们关于颠覆式理论的思索在不断发展

最初，颠覆式立异理论只不外是在陈述一种相关性，经验告诉我们，上风企业在持续性立异的环境下往往可以比新生企业表现更精彩，而在颠覆式立异的环境下则处于下风。而这种相关性背后的原因并不是一开始就非常显著的，而是慢慢的，一步步被颠覆式立异理论中的元素所验证

首先，研究职员发现一家公司采取战略性转变与否往往深受这家公司赖以生存的核心客户群体的利益影响。换句话说，上风企业在关注、听取这些客户的意见之后，将精力主要集中在持续性立异上。然后，研究职员开始考虑第二个枢纽点：上风企业对于现有客户群体的关注在内部进程中变得轨制化，使得经理级治理职员难以转移投资到颠覆式立异层面。例如，磁盘驱动器业内人士透露，在这个行业里资源配置的过程比持续性立异更加重要（持续性立异针对的是有高利润的大市场和大客户），而这个现象发生的同时也在挤压着颠覆式立异的空间（颠覆式立异针对的是较小的市场以及构建并不明确的顾客群体）。

聪明型颠覆者改善他们的产品，打入高级市场

这两点观察可以匡助我们解释为何上风企业对于颠覆式立异的泛起很少采取有效的应对措施，但并不能解释为何新生企业终极会打入上游市场挑战上风企业，轮回往复。不外，现实表明，导致上风企业忽视早期阶段颠覆现象的作用力，往往也是迫使颠覆式立异发生的作用力。

我们所观察到的情况是，在低端市场和新市场立足的公司并不是单打独斗、决议颠覆的某一家公司，而是几家有可比性的公司，他们的产品更简约、更利便、或是比上风企业的产品便宜良多。上风企业提供了一把价格保护伞，答应良多这样的新兴企业在立足市场享受利润增长。然而用不了多久，上风企业就会抛却立足市场，他们移除这把价格保护伞，打破这场以价格为基础的竞争。有些新生企业会就此一蹶不振，而更智慧的——那些真正的颠覆者——会改善他们的产品并打入高端市场，在那里他们将又一次与高本钱的竞争对手打一场利润之争。也就是说，这种颠覆式效应会刺激、驱动每一个竞争者在高端市场的表现，不论是新生企业或是上风企业。

以上的解释分析证实，颠覆式立异理论已经超越了简朴的相关性，而是同时在说明一种因果性。包括零售、电脑、印刷、摩托车、汽车、半导体、心血管外科、教育治理