疫情后，零售企业该急进，仍是保存？

变局之下

疫情是一场大变局，对任何职业皆如此。 

曩昔三年，让实体经济更是落井下石。空间曾有过封冻期，划定界限的水马，困住脚步的红码，安置陌生人的长廊...... 

尤其对需求许多人手的零售业而言，许多企业曾在生死存亡关口徘徊，面对困局，有的企业现已黯然离场，有的做出切割——新华都剥离零售事务，沃尔玛、家乐福等外资企业关闭了标志性大卖场门店，等等。 

当然，危机之下也有创新和调整——从无人便当、社区团购，到仓储会员店，再到临期折扣店、硬折扣店。 

彼时，我们都在寻找着新的突破口，以求可以继续活下去。 

许多商超企业也以“不悲观，不诉苦，活跃应对”之态，放缓开店脚步、下大力气调整产品结构、研究顾客需求，然后推出“大单品”计划，并与供货商、大牌餐企合作，共同开发新品。走出一条不同开展之路的商超企业不在少数，例如典型的区域商超代表北京超市发。 

应对疫情以及大环境改变，商超企业的调整、转型、试水，在经过商场实践后，表现也各有不同。有的企业顺应改变，活跃应对；有的企业因自身原因，弊病积重难返。

首都经济贸易大学教授陈立平表明，疫情下国内的整个经济形势低迷，通货膨胀、失业率上升、个人收入下降等，导致顾客的购买力和购买行为发生了很大的改变。顾客的这种改变也直接影响了零售业，导致业态的竞赛结构发生改变。 

他表明，疫情冲击之下，国内零售业随之形成了两个派别： 

一派是习惯改变者。在疫情冲击之下不断习惯环境的改变，像盒马、生鲜传奇，以及便当店7-11。 

“他们都在这个进程当中去习惯外部 环境的改变，所以基本上仍是能够保持一个相对比较好的增加。”陈立平对《灵兽》表明。 

另一派是不习惯改变者。主要是线下的苏宁、国美、步步高等企业，乃至包含传统的大卖场企业。 

陈立平表明，这些企业之所以不能习惯，也有各自的原因： 

一是，曩昔债款太高，大的经济形势又欠好，加上房地产方针调控等因素，导致这些企业资金遇到了非常大的问题； 

二是，曩昔零售业过度集中于传统的大卖场，在疫情之下由于封控等外部原因，导致经常性的停业，同时大卖场面积大，进出不便利，乃至可以说会带来一些传染隐患。 

“加之大卖场的东西太贵，同质化严峻，买东西又不便利，很难抵挡一些类似于抖音线上价格破坏者的冲击。”陈立平称。 

为习惯环境的变革者

大环境的冲击下，许多零售企业也在经过变革去开展。 

以生鲜传奇为例，回忆其曩昔整个开展进程，不难看出在提高功率和下降成本上，生鲜传奇一直在迭代。 

疫情冲击下，生鲜传奇经过不断去调整产品结构，利用与居民的短距离来解决其需求，以低价高质量来形成自身优势。 

《灵兽》了解到，到2022年底，生鲜传奇一切门店晋级为第七代店。2021年6月，开出第七代店首店，面积在200平方米左右。 

第七代店近似mini市集，从选品、陈设到运营，环绕“41-60岁”大龄方针客群设计，增强烟火气。全体来看，第七代店在品类、办理、陈设等方面都有所优化。 

从产品品类看，增加水产、农家菜，扩大洗护等百货，下降休食比重；

在办理上，推广色彩办理和数字办理，进一步强化标准化操作； 

在产品的陈设方面，门口许多陈设整箱产品，定制大号塑料桶陈设散装杂粮干货，制作市集出售氛围，以及采用许多可重复使用的折叠筐代替纸箱，提升门店上货功率、下降包装耗材成本等。 

彼时，生鲜传奇创始人王卫称，“第七代店感觉很好，又找回了开店的乐趣，有一种想把一切店立即晋级的激动。” 

王卫介绍，相比曾经，曩昔一年门店的晋级亮点更多： 

例如，完成了开放式门店、更加突出自有品牌专柜化陈设以及突出品类集群、增强产品的表演性等。 

除了生鲜传奇的不断晋级与迭代，从区域商超来看，面对大环境给出的冲击和应战，北京超市发在产品结构上做出相应的调整，并推出“大单品”计划，然后改变了局势。 

疫情的第一年，超市发出售额有所下降，面对突来的冲击开始在成本节省做了许多作业，并在产品调上下大力气，与供货商深度开发产品。比方，其中月盛斋系列4支单品4个月出售超226万，面包系列4支单品5个月出售163万。 

关于近几年职业的改变，陈立平表明，业内价格激烈竞赛，使得竞赛结构发生了改变。如何做到“好东西不贵”，是企业需求习惯竞赛格式之下的改变。生鲜传奇70%的自有品牌，是业内做到“好东西不贵”的典型事例。我们众所周知的是，在新的竞赛格式之下，这些企业做出了一些调整，有的企业做的好一些，有的企业做的慢一些。 

“整个调整仍是以产品结构的调整为主，除了产品结构的调整之外，其他东西都不是主要的。”陈立平表明。 

保存者

曩昔20年里，是我国财富大爆发的年代，各个职业涌现出一大批富豪，身价继续上涨。房地产职业是能诞生超级大富豪的职业，如王健林、许家印、杨惠妍这几位曾经的我国首富。除此之外，零售职业也曾一度辉煌。 

彼时的传统零售年代，黄光裕三次加冕我国首富，张近东也一直在富豪榜前列。 

跟着我国零售商业环境的改变，十几年曩昔，风向早已发生改变，年代的巨子开始逐渐衰落。时至今日，有些企业现已到了困难为生的境地，特别是以国美和苏宁为代表，这两家企业的日子特别难过——份额减少，继续亏损。 

苏宁易购在2014年至2020年的七年间，合计扣非净亏损167.90亿元。而在2021年，亏损达433亿元。 

再从之前国美发布的财报来看，反应在报表上的数据是2021年营收464.84亿，净亏损为47.7亿元，而负债总额高达633亿元。 

黄光裕在2021年2月回归国美后，曾提出18个月让国美回到原有位置，但在历经一年多的时间之后，作用并不抱负。 

零售商业环境变了。

在传统零售年代，我们购买家电产品都是到线下家电商场，乃至是品牌专卖店，国美和苏宁也由于店肆覆盖全国各地，所以规模做的大，赢利也可观。 

但跟着电商的崛起，线下家电商场的人流量越来越少，许多卖场直接改变成了展示厅，许多顾客到线下观看实物后直接在线上下单。 

加之家电职业是受房地产影响很大的职业，由于一般购买了新房，都会购置整套全新的家电，这也是一笔大的消费。但是，如今的房地产商场进入寒冬，家电也欠好卖。 

此外，疫情冲击，实体运营困难，更使得这类企业落井下石。 

商场如战场，没有永久的王者。不管是国美仍是苏宁，也都曾赶上过一个年代的盈利。可当新年代开启之后，两家公司都面对新的应战。 

当然，作为第一代民营企业家的黄光裕和张近东，也从未抛弃过拼搏，他们也都值得尊敬。 

再从商超大卖场的视点来看，大卖场模式的“一站式”，更强调产品的丰厚度，动辄上千、过万的SKU，自然会稀释每坪面积可以产出的出售额，坪效自然没有便当店、社区店等零售业态高。同时，加上房租、人工成本的上涨，对大卖场业态造成全方位的冲击。 

如今的商业竞赛环境下，大卖场的盈利期逐渐逝去，在低线城市尚有一丝生存空间，但可以预见的是这一业态将逐渐退出零售舞台。 

如陈立平所言，低价格零售业的年代，必定就是以产品为中心的年代。“能不能为顾客供给一个高性价比的产品，低价格、高质量、又便利好吃，这些东西是顾客自身所追求的东西，未来10年到20年都不会变。” 

同时，陈立平表明，2022年以后是零售的流转革新年代，曩昔是高中档消费晋级的进程，那个时期现已曩昔了。2022年是职业的一个分水岭，零售商不能再以自己为中心看待职业，而是要站在流转产业链的顶层考虑问题，把制作商、品牌商、以及顾客归入自己全体的考虑范围。经过产品开发、再造促进整个职业的增加。 

这可能也会是未来几年或者十几年，零售业的一个趋势。